Jag läste precis en intervju i Harward Business Review med Edgar H. Shein (Coutu 2002). Artikeln var av typen där man känner igen sig och lär sig något. Eftersom det är torsdag och jag är klar för veckan med alla case kring service operations management tänkte jag dela med mig av Sheins tankar.

 Loading ...

Anxiety kan översättas med ängslan eller iver. Detta är två ord där det ena enligt mig har en negativ klang och det andra låter mer positivt. För hur är det egentligen; är det ivern eller ängslan som driver lärandet? För att titta till mig själv tror jag att jag studerar av både iver och ängslan. Jag tycker det är kul att lära mig saker men samtidigt gör jag det också eftersom jag måste få en utbildning. Shein säger att lärande inte sker av sig självt för helst vill människor bara vara, äta och driva omkring. Detta är sant, eller vad är det vi gör när vi tar semester? Lärande sker enligt Shein vid efter följande villkor:

Learning anxiety (förändringsmotstånd) < Survival anxiety (överlevnadshot)

Där learning anxiety står för vår drivkraft att inte vilja förändras, att inte vilja lära oss, att bara vara och tuffa omkring om ingenting har hänt och survival anxiety står kravet på oss att vi måste lära oss eftersom världen är föränderlig och det gäller att hänga med i utvecklingen. Enligt Shein kan alltså inte anxiety översättas till iver. Det handlar snarare om press och måsten från ett eller annat håll. Shein hävdar att management ofta tar den enkla vägen och trycker in lärandepress i en organisation genom att hota om uppsägning eller nedskärningar (piska istället för morot). För vissa leder detta till förändringar och lärande men för somliga kan det också leda till en passiv vänta-och-se attityd. Vad som många organisationer inte klarar av är att skapa trygghet den trygghet som krävs för att minska förändringsmotståndet. Management måste föregå med gott exempel och använda morötter för att driva innovation och utveckling.

Jag tror definitivt inte på falsk trygghet. Samtidigt håller jag med Shein. Jag tror det är bättre att bygga upp iver än ängslan. Det är detta små innovativa företag är bra på och där vi som operations managers har en roll att spela i våra stora industriföretag! Den gamla kvalitetsgurun Edward Deaming’s 14 punkter för ett effektivt ledarskap innehåller bland annat drive out fear – driv ut rädsla. För det går inte att gå att vara rädd för förändringar och förbättringar. Man måste hela tiden se framåt. Är man rädd och inte vågar utvecklas kommer konkurrenterna och kör om och då ryker den anställning och trygghet som man var så rädd om i alla fall!

Referenser

Coutu, D.L. (2002), The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, 80(3), 100-106.

Fjärde veckan i kursen Operations Management på masterprogrammet Quality and Operations Management har handlat om produktutveckling. Detta är enligt mig kanske den mest intressanta delen av masterprogrammet, kanske eftersom jag har en historia i att ha utvecklat EverTee, evighetspeggen för golfutslaget. Under veckan har vi haft en gästföreläsning från SCA, varit på Volvo 3P samt löst ett Harward Business Review case kring produktutveckling (Le Petit Chef).

Dilemman inom produktutveckling

Produktutveckling, eller i alla fall strategi och portfolioteori inom produktutveckling, handlar mycket om att göra avvägningar. En organisation ställs ständigt inför produktutvecklingens dilemman. Typexempel på dilemman inom produktutveckling är:

• Vilka projekt som skall utvecklas – I en mogen organisation är det ofta så att antalet projekt överstiger antalet tillgängliga resurser. Många organisationer gör felet att ha för många projekt i portfolion på samma gång, vilket leder till att missade deadlines. Ett annat misstag är att låta varje ingenjör vara med på för många projekt. Klassikern inom produktutveckling, Wheelwight & Clark (1992), visar att optimalt antal projekt för en ingenjör att delta i samtidigt är två. Då kan ingenjören skifta mellan projekt när något av projekten står still. Samtidigt går inte för mycket av tiden åt till möten och icke värdeadderande tid.
  

  Resursutnyttjande vid antal parallella projekt

• Om produkten skall tillverkas internt eller externt
• När skall en produkt släppas från F&U? Sent -> konkurrenterna får försprång; tidigt -> för dålig produkt.

Tid, frekvens, fokus och strategi för var och hur produkten skall tillverkas (sourcing) brukar nämnas som fyra viktiga dimensioner inom produktutvecklingsstrategin. Med fokus menas att produktutbudet inte ska vara så brett att produkter kannibaliserar på varandra.

Produktportfoliostyrning – produkt portfolio management

Forskare idag är eniga om att portfoliostyrning inte bara kan ske efter ett finansiellt perspektiv. Flertalet studier visar att detta leder till ineffektiva resultat. Många företag gör idag uppskattningar om till exempel återbetalningstid eller nuvärde för sina projekt och tar sedan beslut efter de projekt som har bäst siffror. Finansiella uppskattningar är förstås alltid spekulationer eftersom de bygger på en rad osäkra antaganden.

Ett betydligt bättre tillvägagångssätt för portfoliostyrning, det vill säga för att välja sina projekt i portfolion, är att använda flera olika metoder för att bedöma projekt. Cooper, Edgett och Kleinschmidt (1999) har föreslaget att portfolion skall väljas utefter de projekt som passar bäst med företagets strategi, har en bra balans samt är finansiellt lönsamma.

Strategi för portfolio management

Strategi för produktportfolion

Volvo AB har en tredelad strategi där man har valt att satsa på säkerhet, kvalitet och miljö. För att deras produktportfolio skall vara bra ur ett strategiskt perspektiv så måste alla delar i strategin reflekteras i de projekt som finns i portföljen. Om Volvo säger att de tre perspektiven säkerhet, kvalitet och miljö väger lika tungt skall 1/3 av projekten bestå av förbättringar inom respektive område. Som det ser ut idag är större delen av Volvos portfolio inom miljöforskning vilket därmed är deras viktigaste strategidimension.

Balans i produktportfolion

I vissa dimensioner är det viktigt att produktportfolion är i balans. En sådan dimension är till exempel tid till marknad. I motsats till lönsamhetsperspektivet, där man vill välja de projekt med högst lönsamhet, vill man när det gäller tid till marknad välja projekt med en så stor spridning som möjligt. Det skall vara en balans mellan långsiktiga och kortsiktiga projekt.

En annan dimension där det bör råda balans är inom  vilken typ av projekt portfolion innehåller. Portfolion innehålla en balans av små förbättringsprojekt, nya plattformsprojekt, genombrottsprojekt (inom områden där företaget inte tidigare har verkat) samt rena forskningsprojekt (där den exakta användningen av den utvecklade teknologin är oklar). Samtidigt bör det också vara en balans mellan projekt som utvecklar produkter och projekt som utvecklar processer för att tillverka produkter. Produkt och processutveckling är lika viktigt!

Finansiell lönsamhet i produktportfolion

Finansiell lönsamhet mäts lämpligen med return on investment, ROI = vinst/investering, som i fallet produktutveckling kan översättas till:

ROI = nuvärde av investeringen/kostnad för ingenjörstimmar [%]

Poängmodeller är vanliga för att bestämma produktportfolio

Det är vanligt att poängmodeller används för att väga de olika dimensionerna mot varandra. Det är viktigt att processen blir så objektiv som möjligt så att poängen inte justeras i efterhand för att ändra portfolions sammansättning. Poängviktningen skall bestämmas utefter de tre dimensionerna och därefter stå fast.

Referenser

Clark. K. B & Wheelwright. S. C (1992). Revolutionizing Product Development – Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. New York: The Free Press

Cooper. R.G., Edgett. S. J. & Kleinschmidt E. J. (1999) New Product Portfolio Management: Practices and Performance. J Prod Innov Manag 1999; 16:333-351

Den andra veckan med lektioner i kursen Operations Management vid Chalmers har varit en vecka med fokus på kvalitet. Under veckan har vi gjort ett studiebesk till SKF och löst ett case. Kvalitet är kärnan i hur Total Quality Management rörelsen ser på ett företag. Enligt Operations Management teorierna finns det fem prestationsmått som ett företag konkurrerar med. Dessa är pris, hastighet, pålitlighet, flexibilitet och kvalitet. Kvalitet ses här som nyckeln till lägra kostnader och en bättre fungerande organisation. Kostnaden att inte bry sig om sin kvalitet är enorm. Genom att sätta kvaliteten i centrum måste ett företag ständigt förbättra sig för att eliminera spill och kommer därför alltid utvecklas. Nyckelarna till god kvalitet är i Total Quality Management finns i de principer som presenteras i hörnstensmodellen (Engelska Cornerstone model). Principerna är:

• att jobba med processer,
• ständiga förbättringar,
• basera beslut på fakta,
• involvera alla i företaget,
• ha ett hängivet ledarskap och
• fokusera på kunden

Kundfokuset är här viktigt att betona eftersom kvalitet definieras som att ”uppfylla eller överträffa kundernas behov och förväntningar” (Bergman och Klefsjö, 2010). Det handlar här inte om bara externa kunder utan samtliga processer i ett företag skall se sin nästa process som kund.

Besök på SKF i Göteborg

Det finns oändligt mycket att diskutera när det gäller kvalitetsämnet: Alltifrån de principer/värden som ämnet baserar sig på (man kan också dela upp dessa i tre huvudelement lagarbete, kundfokus och ständiga förbättringar: osv osv) till de metoder (Six Sigma, Lean, Zero Defects, Policy Deployment) som används för att uppfylla principerna  med hjälp av olika verktyg (kontroll-plottar, the quality house, …). Eftersom det finns så många olika verktyg, metoder och principer att jobba med är det intressant är hur företag väljer att applicera allt detta i sin strategi. Vad vi ser mer och mer är att en strategi för tillverkning börjar bli allt med väsentlig om ett företag skall överleva och kunna producera de produkter kunderna kräver i en ökande konkurrens.

SKF har 10-tusentals produkter i sin katalog och därutöver mer kundanpassade projekt. För att tillverka alla dessa varianter är det omöjligt att ha en process där man likt Volvo producerar på löpande band. Alla lager har olika storlekar, material, vikt osv. Att helt specialisera fabriker på ett lager är också svårt eftersom kunderna finns i hela världen. Dock grupperar man produkterna något efter storlek. Lager med ungefär samma storlek produceras i samma fabrik. Processen är ganska automatiserad och lagren tillverkas i serier på små produktionsområden. Omställningar görs hela tiden och snittiden för detta är 9 timmar. För att kunna skapa en flexibel produktionsprocess som innehåller så lite produkter i arbete som möjligt är den stora utmaningen att få ner omställningstiderna. Det är här SKF jobbar med Total Quality Management!

Den första förbättringen man hade gjort var att börja jobba med ordning och reda (Japanska metoden 5S). Tidigare har alla verktyg och delar för omställningen varit slänga i en låda huller om buller. Det har tagit tid att leta efter verktyg och ibland har delar kommit bort. All tid då maskinerna står stilla är icke värdeadderande. Genom att hålla ordning på grejerna och skapa ett strukturerar system har mycket tid sparats. SKF gjorde jämförelsen med att bygga en kopia av ett hus i Lego. Om man har ritning och om Legobitarna ligger sorterade efter typ och färg är det betydligt enklare än om allt ligger huller om bullar. Denna övning i ordning och reda kör man med operatörerna just nu i utbildningssyfte.

Lego för att illustrera 5S

En annan förbättring man har gjort är att börja med ständiga förbättringar och standardiserat arbete. Genom att ha uttänkta processer för hur maskinerna ska ställas om och kontinuerligt uppdatera dessa kan man reducera slöseri. Arbetarna får själva jobba med förbättringsarbete och standardiserat arbete vilket ökar deras känsla av delaktighet.

Total Quality Management är ett mycket kraftfullt verktyg. Vi ser exempel efter exempel på företag som applicerar principerna och når nya rekordnivåer. SKF är inget undantag. Enligt mig har dock företaget en hel del att göra innan de blir lika effektiva som Volvo eller Toyota. Dock finns det stora förutsättningar eftersom konkurrenterna ligger efter SKF när det gäller teknik, bredd och kvalitet.

Min idé

Jag tror att många tillverkande företag har extremt effektiva fabriker. Sverige flyttar dessutom kontinuerligt produktion utomlands. Det är på kontor, inom design, produktutveckling och sjukvård som de stora förbättringsmöjligheterna finns. Jag tror att det finns fantastiskt många kontor som skulle kunna vinna mycket på definierade processer, ständiga förbättringar och några av de andra principer som Total Quality Management förespråkar. Detta kommer jag driva i mitt exjobb och i min framtida karriär.

Malcom Baldrige Quality Award case

Veckan innehöll också ett case. Detta gick ut på att kommentera en ansökan som ett företag hade gjort till kvalitetspriset Malcom Baldrige som delas ut av den Amerikanska presidenten. Utvärderingen skulle göras efter teori och de kriterier som finns i caset. Detta var en bra övning eftersom den gav mig inblick i hur en ansökan till en kvalitetsutmärkelse/certifiering kan göras. Genom att göra en sådan ansökan får ett företag fundera ordentligt över hur de jobbar med kvalitet. Detta är bra eftersom det ger flera förslag på områden där företag kan förbättra sig.

Referenser

Bergman. B. & Klefsjö. B. (2010). Quality – from Customer Needs to Customer Satisfaction. Lund: Studentlitteratur.

> Ett politiskt instick

Igår kommenterade jag de rödgrönas förslag om en ny snabbtågsjärnväg; vilken jag tror kommer bli en flopp. Idag tänkte jag kommentera en annan flopp. Förslaget är det folkpartiet talar om när det gäller skolan, att ta bort behörigheten för att söka till högskolan för vissa program. Förslaget i sig kanske inte är så dåligt, alla har inte studiemotivation. Jag tror dock det sänder fel signaler och är ett steg i fel riktning. Oavsett om du har forskarkvaliteter eller om du är analfabet tycker jag att du ska gå igenom vissa moment i skolan. Alla i vårt system behöver vara kompetenta för att Sverige skall kunna hålla sin höga kompetens och konkurrensfördel. Att vi har både smarta arbetare och tjänstemän är en enorm fördel jämfört med Indonesien och Kina. Det är här vi kan konkurrera för att även i framtiden vara ett land med en stark industri, många innovationer och en hög levnadsstandard.

Som jag har förstått det vill den rödgröna regeringen satsa 120 miljarder på tåg fram till 2021. Tanken är att bygga ett nytt snabbtåg mellan Göteborg och Stockholm. Sträckningen skall inte gå över Vänern och Vättern som idag utan under via Jönköping. De rödgröna hävdar att resan mellan Stockholm och Göteborg skall gå på 2 timmar istället för dagens 3,5 med X2000.

Därför är de rödgrönas tågförslag en flopp

För det första är nyttan med att komma fram 1,5 timme snabbare inte speciellt stor. Man hävdar att det nya tåget kommer att konkurrera ut flyget. Jag menar att skillnaden mellan 2 timmar och 3,5 timmars väntan är marginell i värde. Biljettpriserna för det nya tåget kommer troligtvis inte kunna konkurrera med flyget.

För det första andra 100 miljarder inte tillräckligt med pengar. Hallandsåsen som sträcker sig 8,5 kilometer har kostat 10,5 miljarder fram till idag. Ett snabbtåg mellan Stockholm och Göteborg kommer därför att kosta betydligt mer än 100 miljarder. Sverige har inte tekniken för att bygga ett sådant snabbtåg så det måste importeras från t.ex. Tyskland eller Japan och byggas på mangneträls. Traditionella räls funkar inte för att komma fram på två timmar. Varför satsa 100 miljarder som går direkt i fickan på ett annat land? Det är inte bara den avancerade tekniken som gör att det kommer kosta betydligt mer än 100 miljarder att bygga ett nytt snabbtåg mellan Stockholm och Göteborg. Skall tåget byggas via Jönköping är terrängen helt annorlunda vilket innebär tunnlar och broar. Det finns en anledning till att tåget idag går över slätten via Skara, Laxå, Hallsberg och Västerås.

Hur bör 100 miljarder satsas på ett bättre sätt?

Skall man satsa 100 miljarder i järnvägen bör man satsa på att bygga ut existerande kapacitet. Samma teknik som vi kan bör användas för att undvika otroliga teknikkostnader. Fler spår mellan Göteborg och Stockholm behövs till exempel för att kunna fixa en växande efterfrågan från tågtrafik. Då kan X2000 tågen också börja gå i tid. Det är genom att komma i tid som tåget kan börja konkurrera med flyget. Företag måste kunna lite på tåget och planera möten därefter. Tåget är faktiskt mycket bekvämare än flyg och dessutom tillräckligt snabbt när man räknar in- och utcheckning till flyget.

Det låter bra när politiker står och berättar om en grönare framtid. Ibland måste man dock göra en liten riskanalys av vad de föreslår för att undvika fler katastrofer likt Hallandsåsen. I en allt mer konkurrensutsatt värld måste vi även på en statlig nivå börja fundera på hur vi gör våra investeringar.

Jag är nu hemma från Australien och läser mitt andra år på Mastern Quality and Operations Management. För att vara mer precis så gör jag kurserna för det första och sista halvåret eftersom jag läst klart halvår två och tre i Australien. Kursen jag läser nu heter Operations Management och är en introduktionskurs till ämnet. Detta innebär att jag har hört allting som sägs i kursen tidigare vilket kanske inte gör den jättespännande. Å andra sidan tycker jag att kursen är spännande, repetition är nödvändigt för lärandet.

Eftersom det regnar i Göteborg, dagens träningspass är färdigt, maten är uppäten, Tjernobylkatastrofen är genomlyssnad för P3 dokumentär finns det inte mycket kvar att göra än att skriva ett intressant inlägg. Operations Management kursen på Chalmers har ett upplägg med sju olika temaveckor som introducerar samtliga delar av ämnet. En ny professor håller i spakarna varje vecka. Konkurrens är bra; varje professor vill kunna skryta med att ha haft den bästa veckan under kommande års fikaraster. Implikationen av detta är också att det är inlämning varje fredag vilket frigör helgen för andra aktiviteter som till exempel företagande, träning eller fest.

Strategivecka med Mats Winroth

Första veckan med lektioner har handlat om verksamhetsstrategi (Operations strategy). Vi har haft ett antal artiklar att läsa, ett litteraturseminarium där jag presenterade artikeln” Managing process technology – further empirical evidence from manufacturing plants” samt ett mindre case där vi skulle skriva om strategin för ett företag.

De största lärdomarna man kan dra från veckan är vikten av att ha en strategi som alla är med på och hur man utformar en sådan strategi.

Strategi innebär fokus och avvägningar (trade-offs)

Traditionellt menar forskare att företagsledningar inte har fattat att en strategi innebär fokus och avvägningar. Väljer du vad du skall göra bra så innebär det också att du kommer göra en massa andra saker dåligt. Det handlar alltså om att göra rätt saker bra. Om du väljer att fokusera på ett lågt pris, som många företag gör, så kommer det att innebära stora volymer och svårigheter att ställa om: Kort sagt en försämrad flexibilitet. Skinner (1969) skriver bland annat att företag alltför ofta missar detta. Efter kriget kunde alla varor säljas men idag går det inte att göra strategiska misstag utan företag måste tillverka exakt det kunden efterfrågar!

HR – teknik

Teknikinvesteringar måste göras i linje med att den mänskliga kompetensen utvecklas. GM försökte under 70-talet investera till sig konkurrensfördelar genom ökad automation. Eftersom ingen förstod sig på tekniken tappade GM istället marknadsandel från 60% till 33% i USA. Investeringar i automation handlar också mycket om avvägningar. Ett automatiserat system är inte flexibelt och kräver hög volym för lönsamhet vilket har visat sig stå i motsats till vad kunden vill ha. Automatisera för de rätta anledningarna; för jobb som är repetitiva och standardiserade.

Verktyg för att sätta strategi

Det finns en hel del verktyg för att jobba med strategi. Några av dessa är:

• ”Strategimodellen”
• Operations strategy matrisen
• Importance performance matrisen

Strategimodellen säger bland annat att fyra olika perspektiv ska beaktas då strategin skall formuleras sättas. Den bästa strategin fås när samtliga perspektiv är i harmoni (Engelska alignment). Perspektiven är:

• ”Top down” – Strategin skall sättas i ledningsgruppen och tryckas ner på resten av företaget.
• ”Bottom up” – Strategin skall komma från företagets verksamhet och av de dagliga lärdomar som fås i mötet med kunder.
• ”Operations Resources” – Ett företag har vissa resurser i form av maskiner, inarbetade process och mänsklig kompetens. Dessa resurser är svåra att förändra så strategin skall sättas efter vad företaget är bra på.
• ”Market Perspective” – Kunderna 2010 är kräsna och kommer inte köpa vad som helst. Det gäller att lyssna på dem och bara tillverka vad de vill ha. Allt vi producerar måste ha en kund. Detta perspektiv blir allt viktigare idag. Många, däribland mig, är överrens om att kunden måste vara kärnan för all verksamhet.

Det viktiga är alltså att alla perspektiv får sitt utrymme och inte förbises. Involvering av hela företaget i strategiskapandet är ytterligare en viktig aspekt. En gästföreläsare sa att han sett olika affärsområden under sig skapa sina respektive strategier på två olika sätt.

1. Genom delaktighet av alla
2. Genom att chefen för affärsområdet skriver strategin en onsdagskväll i soffan

Gästföreläsaren menade att det är omöjligt att fysiskt se skillnad på planerna från de olika cheferna. Det anmärkningsvärda är att när det kommer till implementation av strategin är det första tillvägagångssättet för strategiformulering betydligt mer framgångsrikt.