Sep
30
2010
0

Ängslan och iver i lärande – The anxiety of learning

Jag läste precis en intervju i Harward Business Review med Edgar H. Shein (Coutu 2002). Artikeln var av typen där man känner igen sig och lär sig något. Eftersom det är torsdag och jag är klar för veckan med alla case kring service operations management tänkte jag dela med mig av Sheins tankar.

[poll id=”10″]

Anxiety kan översättas med ängslan eller iver. Detta är två ord där det ena enligt mig har en negativ klang och det andra låter mer positivt. För hur är det egentligen; är det ivern eller ängslan som driver lärandet? För att titta till mig själv tror jag att jag studerar av både iver och ängslan. Jag tycker det är kul att lära mig saker men samtidigt gör jag det också eftersom jag måste få en utbildning. Shein säger att lärande inte sker av sig självt för helst vill människor bara vara, äta och driva omkring. Detta är sant, eller vad är det vi gör när vi tar semester? Lärande sker enligt Shein vid efter följande villkor:

Learning anxiety (förändringsmotstånd) < Survival anxiety (överlevnadshot)

Där learning anxiety står för vår drivkraft att inte vilja förändras, att inte vilja lära oss, att bara vara och tuffa omkring om ingenting har hänt och survival anxiety står kravet på oss att vi måste lära oss eftersom världen är föränderlig och det gäller att hänga med i utvecklingen. Enligt Shein kan alltså inte anxiety översättas till iver. Det handlar snarare om press och måsten från ett eller annat håll. Shein hävdar att management ofta tar den enkla vägen och trycker in lärandepress i en organisation genom att hota om uppsägning eller nedskärningar (piska istället för morot). För vissa leder detta till förändringar och lärande men för somliga kan det också leda till en passiv vänta-och-se attityd. Vad som många organisationer inte klarar av är att skapa trygghet den trygghet som krävs för att minska förändringsmotståndet. Management måste föregå med gott exempel och använda morötter för att driva innovation och utveckling.

Jag tror definitivt inte på falsk trygghet. Samtidigt håller jag med Shein. Jag tror det är bättre att bygga upp iver än ängslan. Det är detta små innovativa företag är bra på och där vi som operations managers har en roll att spela i våra stora industriföretag! Den gamla kvalitetsgurun Edward Deaming’s 14 punkter för ett effektivt ledarskap innehåller bland annat drive out fear – driv ut rädsla. För det går inte att gå att vara rädd för förändringar och förbättringar. Man måste hela tiden se framåt. Är man rädd och inte vågar utvecklas kommer konkurrenterna och kör om och då ryker den anställning och trygghet som man var så rädd om i alla fall!

Referenser

Coutu, D.L. (2002), The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, 80(3), 100-106.

Sep
25
2010
0

Operations Management Chalmers – Produktutveckling

Fjärde veckan i kursen Operations Management på masterprogrammet Quality and Operations Management har handlat om produktutveckling. Detta är enligt mig kanske den mest intressanta delen av masterprogrammet, kanske eftersom jag har en historia i att ha utvecklat EverTee, evighetspeggen för golfutslaget. Under veckan har vi haft en gästföreläsning från SCA, varit på Volvo 3P samt löst ett Harward Business Review case kring produktutveckling (Le Petit Chef).

Dilemman inom produktutveckling

Produktutveckling, eller i alla fall strategi och portfolioteori inom produktutveckling, handlar mycket om att göra avvägningar. En organisation ställs ständigt inför produktutvecklingens dilemman. Typexempel på dilemman inom produktutveckling är:

  • Vilka projekt som skall utvecklas – I en mogen organisation är det ofta så att antalet projekt överstiger antalet tillgängliga resurser. Många organisationer gör felet att ha för många projekt i portfolion på samma gång, vilket leder till att missade deadlines. Ett annat misstag är att låta varje ingenjör vara med på för många projekt. Klassikern inom produktutveckling, Wheelwight & Clark (1992), visar att optimalt antal projekt för en ingenjör att delta i samtidigt är två. Då kan ingenjören skifta mellan projekt när något av projekten står still. Samtidigt går inte för mycket av tiden åt till möten och icke värdeadderande tid.

    Resursutnyttjande vid antal parallella projekt

    Resursutnyttjande vid antal parallella projekt

  • Om produkten skall tillverkas internt eller externt
  • När skall en produkt släppas från F&U? Sent -> konkurrenterna får försprång; tidigt -> för dålig produkt.

Tid, frekvens, fokus och strategi för var och hur produkten skall tillverkas (sourcing) brukar nämnas som fyra viktiga dimensioner inom produktutvecklingsstrategin. Med fokus menas att produktutbudet inte ska vara så brett att produkter kannibaliserar på varandra.

Produktportfoliostyrning – produkt portfolio management

Forskare idag är eniga om att portfoliostyrning inte bara kan ske efter ett finansiellt perspektiv. Flertalet studier visar att detta leder till ineffektiva resultat. Många företag gör idag uppskattningar om till exempel återbetalningstid eller nuvärde för sina projekt och tar sedan beslut efter de projekt som har bäst siffror. Finansiella uppskattningar är förstås alltid spekulationer eftersom de bygger på en rad osäkra antaganden.

Ett betydligt bättre tillvägagångssätt för portfoliostyrning, det vill säga för att välja sina projekt i portfolion, är att använda flera olika metoder för att bedöma projekt. Cooper, Edgett och Kleinschmidt (1999) har föreslaget att portfolion skall väljas utefter de projekt som passar bäst med företagets strategi, har en bra balans samt är finansiellt lönsamma.

Strategi för portfolio management

Strategi för portfolio management

Strategi för produktportfolion

Volvo AB har en tredelad strategi där man har valt att satsa på säkerhet, kvalitet och miljö. För att deras produktportfolio skall vara bra ur ett strategiskt perspektiv så måste alla delar i strategin reflekteras i de projekt som finns i portföljen. Om Volvo säger att de tre perspektiven säkerhet, kvalitet och miljö väger lika tungt skall 1/3 av projekten bestå av förbättringar inom respektive område. Som det ser ut idag är större delen av Volvos portfolio inom miljöforskning vilket därmed är deras viktigaste strategidimension.

Balans i produktportfolion

I vissa dimensioner är det viktigt att produktportfolion är i balans. En sådan dimension är till exempel tid till marknad. I motsats till lönsamhetsperspektivet, där man vill välja de projekt med högst lönsamhet, vill man när det gäller tid till marknad välja projekt med en så stor spridning som möjligt. Det skall vara en balans mellan långsiktiga och kortsiktiga projekt.

En annan dimension där det bör råda balans är inom  vilken typ av projekt portfolion innehåller. Portfolion innehålla en balans av små förbättringsprojekt, nya plattformsprojekt, genombrottsprojekt (inom områden där företaget inte tidigare har verkat) samt rena forskningsprojekt (där den exakta användningen av den utvecklade teknologin är oklar). Samtidigt bör det också vara en balans mellan projekt som utvecklar produkter och projekt som utvecklar processer för att tillverka produkter. Produkt och processutveckling är lika viktigt!

Finansiell lönsamhet i produktportfolion

Finansiell lönsamhet mäts lämpligen med return on investment, ROI = vinst/investering, som i fallet produktutveckling kan översättas till:

ROI = nuvärde av investeringen/kostnad för ingenjörstimmar [%]

Poängmodeller är vanliga för att bestämma produktportfolio

Det är vanligt att poängmodeller används för att väga de olika dimensionerna mot varandra. Det är viktigt att processen blir så objektiv som möjligt så att poängen inte justeras i efterhand för att ändra portfolions sammansättning. Poängviktningen skall bestämmas utefter de tre dimensionerna och därefter stå fast.

Referenser

Clark. K. B & Wheelwright. S. C (1992). Revolutionizing Product Development – Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. New York: The Free Press

Cooper. R.G., Edgett. S. J. & Kleinschmidt E. J. (1999) New Product Portfolio Management: Practices and Performance. J Prod Innov Manag 1999; 16:333-351

Sep
17
2010
0

Operations Management – Kvalitet

Den andra veckan med lektioner i kursen Operations Management vid Chalmers har varit en vecka med fokus på kvalitet. Under veckan har vi gjort ett studiebesk till SKF och löst ett case. Kvalitet är kärnan i hur Total Quality Management rörelsen ser på ett företag. Enligt Operations Management teorierna finns det fem prestationsmått som ett företag konkurrerar med. Dessa är pris, hastighet, pålitlighet, flexibilitet och kvalitet. Kvalitet ses här som nyckeln till lägra kostnader och en bättre fungerande organisation. Kostnaden att inte bry sig om sin kvalitet är enorm. Genom att sätta kvaliteten i centrum måste ett företag ständigt förbättra sig för att eliminera spill och kommer därför alltid utvecklas. Nyckelarna till god kvalitet är i Total Quality Management finns i de principer som presenteras i hörnstensmodellen (Engelska Cornerstone model). Principerna är:

  • att jobba med processer,
  • ständiga förbättringar,
  • basera beslut på fakta,
  • involvera alla i företaget,
  • ha ett hängivet ledarskap och
  • fokusera på kunden

Kundfokuset är här viktigt att betona eftersom kvalitet definieras som att ”uppfylla eller överträffa kundernas behov och förväntningar” (Bergman och Klefsjö, 2010). Det handlar här inte om bara externa kunder utan samtliga processer i ett företag skall se sin nästa process som kund.

Besök på SKF i Göteborg

Det finns oändligt mycket att diskutera när det gäller kvalitetsämnet: Alltifrån de principer/värden som ämnet baserar sig på (man kan också dela upp dessa i tre huvudelement lagarbete, kundfokus och ständiga förbättringar: osv osv) till de metoder (Six Sigma, Lean, Zero Defects, Policy Deployment) som används för att uppfylla principerna  med hjälp av olika verktyg (kontroll-plottar, the quality house, …). Eftersom det finns så många olika verktyg, metoder och principer att jobba med är det intressant är hur företag väljer att applicera allt detta i sin strategi. Vad vi ser mer och mer är att en strategi för tillverkning börjar bli allt med väsentlig om ett företag skall överleva och kunna producera de produkter kunderna kräver i en ökande konkurrens.

SKF har 10-tusentals produkter i sin katalog och därutöver mer kundanpassade projekt. För att tillverka alla dessa varianter är det omöjligt att ha en process där man likt Volvo producerar på löpande band. Alla lager har olika storlekar, material, vikt osv. Att helt specialisera fabriker på ett lager är också svårt eftersom kunderna finns i hela världen. Dock grupperar man produkterna något efter storlek. Lager med ungefär samma storlek produceras i samma fabrik. Processen är ganska automatiserad och lagren tillverkas i serier på små produktionsområden. Omställningar görs hela tiden och snittiden för detta är 9 timmar. För att kunna skapa en flexibel produktionsprocess som innehåller så lite produkter i arbete som möjligt är den stora utmaningen att få ner omställningstiderna. Det är här SKF jobbar med Total Quality Management!

Den första förbättringen man hade gjort var att börja jobba med ordning och reda (Japanska metoden 5S). Tidigare har alla verktyg och delar för omställningen varit slänga i en låda huller om buller. Det har tagit tid att leta efter verktyg och ibland har delar kommit bort. All tid då maskinerna står stilla är icke värdeadderande. Genom att hålla ordning på grejerna och skapa ett strukturerar system har mycket tid sparats. SKF gjorde jämförelsen med att bygga en kopia av ett hus i Lego. Om man har ritning och om Legobitarna ligger sorterade efter typ och färg är det betydligt enklare än om allt ligger huller om bullar. Denna övning i ordning och reda kör man med operatörerna just nu i utbildningssyfte.

Lego för att illustrera 5S

Lego för att illustrera 5S

En annan förbättring man har gjort är att börja med ständiga förbättringar och standardiserat arbete. Genom att ha uttänkta processer för hur maskinerna ska ställas om och kontinuerligt uppdatera dessa kan man reducera slöseri. Arbetarna får själva jobba med förbättringsarbete och standardiserat arbete vilket ökar deras känsla av delaktighet.

Total Quality Management är ett mycket kraftfullt verktyg. Vi ser exempel efter exempel på företag som applicerar principerna och når nya rekordnivåer. SKF är inget undantag. Enligt mig har dock företaget en hel del att göra innan de blir lika effektiva som Volvo eller Toyota. Dock finns det stora förutsättningar eftersom konkurrenterna ligger efter SKF när det gäller teknik, bredd och kvalitet.

Min idé

Jag tror att många tillverkande företag har extremt effektiva fabriker. Sverige flyttar dessutom kontinuerligt produktion utomlands. Det är på kontor, inom design, produktutveckling och sjukvård som de stora förbättringsmöjligheterna finns. Jag tror att det finns fantastiskt många kontor som skulle kunna vinna mycket på definierade processer, ständiga förbättringar och några av de andra principer som Total Quality Management förespråkar. Detta kommer jag driva i mitt exjobb och i min framtida karriär.

Malcom Baldrige Quality Award case

Veckan innehöll också ett case. Detta gick ut på att kommentera en ansökan som ett företag hade gjort till kvalitetspriset Malcom Baldrige som delas ut av den Amerikanska presidenten. Utvärderingen skulle göras efter teori och de kriterier som finns i caset. Detta var en bra övning eftersom den gav mig inblick i hur en ansökan till en kvalitetsutmärkelse/certifiering kan göras. Genom att göra en sådan ansökan får ett företag fundera ordentligt över hur de jobbar med kvalitet. Detta är bra eftersom det ger flera förslag på områden där företag kan förbättra sig.

Referenser

Bergman. B. & Klefsjö. B. (2010). Quality – from Customer Needs to Customer Satisfaction. Lund: Studentlitteratur.

> Ett politiskt instick

Igår kommenterade jag de rödgrönas förslag om en ny snabbtågsjärnväg; vilken jag tror kommer bli en flopp. Idag tänkte jag kommentera en annan flopp. Förslaget är det folkpartiet talar om när det gäller skolan, att ta bort behörigheten för att söka till högskolan för vissa program. Förslaget i sig kanske inte är så dåligt, alla har inte studiemotivation. Jag tror dock det sänder fel signaler och är ett steg i fel riktning. Oavsett om du har forskarkvaliteter eller om du är analfabet tycker jag att du ska gå igenom vissa moment i skolan. Alla i vårt system behöver vara kompetenta för att Sverige skall kunna hålla sin höga kompetens och konkurrensfördel. Att vi har både smarta arbetare och tjänstemän är en enorm fördel jämfört med Indonesien och Kina. Det är här vi kan konkurrera för att även i framtiden vara ett land med en stark industri, många innovationer och en hög levnadsstandard.

Maj
20
2009
1

Grupprocessen för att skriva kandidatarbete

Jag har precis avslutat mitt kandidatarbete vid Teknikens ekonomi och organisation, Chalmers Tekniska Högskola. Kandidatarbetet har titeln Morgondagens löpandebandmontering i ljuset av gårdagens erfarenheter. Syftet har varit att beskriva och jämföra några av dagens framträdande system för fordonstillverkning för att därefter komma till slutsatser om morgondagens produktionssystem.

Kandidatarbetet vid Industriell Ekonomi på Chalmers genomförs i grupper om sex personer och omfattar 15 högskolepoäng. Det innebär 1,5 års heltidsarbete (90 högskolepoäng) för en person, vilket enligt min perception är väldigt omfattande.

Eftersom gruppen består av sex personer som skall lösa ett problem krävs det således omfattande koordinering, styrning och samarbete.  Karl Wackerberg, som ingick i min kandidatarbetsgrupp, tar i sitt inlägg Att effektivt skriva examensarbete och rapporter upp några punkter som han anser särskilt viktiga för att en grupp skall komma överens. I detta inlägg skall jag ge min syn på grupprocessen för att skriva en uppsats.

Liknelse mellan gruppens produktivitet och resistans i parallell- respektive seriekopplade motstånd…

Illustration av parallellkoppling

Illustration av parallellkoppling

Inom elläran finns en mängd olika lagar om samband mellan spänning – U, ström – I, motstånd (resistans) – R och effekt – P. Två välkända lagar behandlar motstånd i parallell- respektive seriekopplade kretsar.

Illustration av seriekoppling

Illustration av seriekoppling

Min teori om grupparbeten är att produktiviteten i gruppen varierar mellan ett tillstånd där alla får ut sin maximala förmåga och ett tillstånd då medlemmarna i gruppen hämmar varandra.

Att alla får ut sin maximala förmåga motsvaras av resistansen i den seriella kretsen där R_tot = R_1 + R_2 + … + R_n.

Att gruppens personer hämmar varandra får illustreras av motståndet i en krets vid parallellkoppling, där 1/R_tot = 1 / R_1 + 1/R_2 + … + 1/R_n, vilket innebär att R_tot < R_1, R_2, …, R_n.

Teorins övre gräns går att motivera med att gruppens prestation teoretiskt skulle kunna vara summan av alla individers prestationer om alla har exakt samma mål, uppgiften går att dela upp perfekt mellan individer samt att det inte är några problem vid sammanfogning av resultat. Dessa kriterier uppfylls dock väldigt sällan, vilket medför ”overheadförluster”. Overheadförlusterna  tar sig uttryck i kommunikationssvårigheter mellan gruppmedlemmar, försenade deadlines, svårigheter att passa tider, bristande engagemang, oförmåga att komma överens osv.

Hur skall en grupp styras för att uppnå bästa resultat?

”Adding more people to a late project only makes it later.”

– Är en följd av Lehman och Bellamys fem lagar kring programvaruutveckling och projektstyrning (Software Engineering and Projekt Management). Citatet går allmänt under akronymen Brooks lag. Anledningen till lagen är kommunikationsproblem och svårigheter för nya personer att sätta sig in i ett projekt på en kort tidsperiod.

Jag skulle vilja applicera Brooks lag på kandidatarbetet:

”Om en projektgrupp består både av personer som arbetar fram- och baktungt blir det ofta problem när de som arbetar baktungt visar att de vill börja bidra till resultatet.

Innebörden är att om gruppen har bestämt att arbeta efter vissa deadlines och dessa inte hålls av några i gruppen hamnar de efter. Jag tror därför det är mycket viktigt att verkligen etablera en gemensam ambitionsnivå. Om inte alla delar samma ambitionsnivå är det viktigt att det också framgår så alla vet vad som gäller.

Liksom Karl tror jag det är ett bra sätt att arbeta i par, på samma sätt som det är ett vanligt tillvägagångssätt i programmeringsprojekt. Att arbeta i par ger fler än en åsikt och en mer genomarbetad text med mindre fel.

Jag tror också att ett standardiserat arbetssätt är viktigt. Detta eftersom arbete efter standard gör att ”best practice” tillämpas, processen kvalitetssäkras och en tredje part kan ta vid där en annan slutat utan att behöva göra omskrivningar. Vid skrivarbete är standarder också viktiga för att ge en röd tråd genom texten. Jag tror heller inte på ägande av text. En text ägs av alla i gruppen och är fri att utveckla, ifrågasätta och korrigera från fel.

Andra element som är viktigt i grupparbeten för bearbetning av text är:

  • Samarbete med uppdragsgivaren.
  • Att avstämningar syfte och problemformuleringar kontinuerligt görs för samtliga inkrement i texten så att dessa inkrement inte leder till konflikt med vad som tidigare är skrivet.
  • Att kontinuerligt se över strukturen i arbetet när nya inkrement görs. Kan det vara så att något är duplicerat? Sträva hela tiden efter låg sammanbindning mellan stycken och hög grad av sammanhang i stycken. Detta gör det enkelt att hålla struktur i texten och sortera om för andra upplägg. En skribent måste alltid förvänta sig förändring i texten.

Liknelse med agila metoder i programvaruutveckling

Mina rekommendationer ovan har utgått ifrån principerna vid den agila programmeringsmetoden extrem programmering. Extrem programmering utgår från följande principer:

  • Kontinuerliga inkrement som gås igenom tillsammans med kunden och utvärderas för att generera krav till nästa inkrement.
  • Parprogrammering ger kvalitet på koden på grund av dubbla genomläsningar.
  • Alla äger koden.
  • Samarbete med kunden för att specificera krav på nästa inkrement.
  • Kontinuerliga tester när ett nytt inkrement införts. Samtliga tester som gjorts tidigare körs tillsammans med de tester som utvecklats för det nya inkrementet.
  • Kontinuerlig refactoring av koden för att förenkla underhåll och framtida inkrement.
  • Sträva efter låg ”coupling” och hög ”cohesion”.

Faktum är att det finns mycket att lära sig om skrivprocesser genom att studera punktlistor inom mjukvaruutveckling och tänka utanför det egentliga användningsområdet. Jag tror dock, trots all teori, att det vid nya projekt handlar mycket om erfarenheter från gamla. Därför gäller det att kontinuerligt utvärdera sig själv, göra ständiga förbättringar och aldrig vara nöjd.

Maj
13
2009
0

Parkinsons lag om arbete

Jag hittade en intressant lag, regel eller vad ni nu väljer att kalla den, när jag läste om programvaruutveckling (Eng. Software Engineering). Parkinsons lag lyder (Wikipedia):

”Work expands so as to fill the time available for its completion.”

Parkinsons lag innebär att om du sätter en tid på ett projekt eller arbete så tar projektet alltid så lång tid eller längre. Visst, det kan ta kortare tid, men oftast sätts komplexiteten i projektet så att det håller på tills tiden (eller budgeten) är slut.

Bedriver ett projekt

Bedriver ett projekt

Lagen är av textboksförfattaren (Sommerville, 2007) tillämpad på IT-projekt, men enligt min mening bör den också vara tillämpbar på vilken typ av projekt som helst. Speciellt om inte projektet är planerat eller följer någon given process. Se mitt resonemang om hur management konsulter arbetar.

Referenser

Sommerville, Ian (2007). Software Engineering. Boston : Addison-Wesley

Temat är modifierat från Aeros 2.0 - Blogglista.se - Översättning är gjord av N2H