Sep
25
2010
0

Operations Management Chalmers – Produktutveckling

Fjärde veckan i kursen Operations Management på masterprogrammet Quality and Operations Management har handlat om produktutveckling. Detta är enligt mig kanske den mest intressanta delen av masterprogrammet, kanske eftersom jag har en historia i att ha utvecklat EverTee, evighetspeggen för golfutslaget. Under veckan har vi haft en gästföreläsning från SCA, varit på Volvo 3P samt löst ett Harward Business Review case kring produktutveckling (Le Petit Chef).

Dilemman inom produktutveckling

Produktutveckling, eller i alla fall strategi och portfolioteori inom produktutveckling, handlar mycket om att göra avvägningar. En organisation ställs ständigt inför produktutvecklingens dilemman. Typexempel på dilemman inom produktutveckling är:

  • Vilka projekt som skall utvecklas – I en mogen organisation är det ofta så att antalet projekt överstiger antalet tillgängliga resurser. Många organisationer gör felet att ha för många projekt i portfolion på samma gång, vilket leder till att missade deadlines. Ett annat misstag är att låta varje ingenjör vara med på för många projekt. Klassikern inom produktutveckling, Wheelwight & Clark (1992), visar att optimalt antal projekt för en ingenjör att delta i samtidigt är två. Då kan ingenjören skifta mellan projekt när något av projekten står still. Samtidigt går inte för mycket av tiden åt till möten och icke värdeadderande tid.

    Resursutnyttjande vid antal parallella projekt

    Resursutnyttjande vid antal parallella projekt

  • Om produkten skall tillverkas internt eller externt
  • När skall en produkt släppas från F&U? Sent -> konkurrenterna får försprång; tidigt -> för dålig produkt.

Tid, frekvens, fokus och strategi för var och hur produkten skall tillverkas (sourcing) brukar nämnas som fyra viktiga dimensioner inom produktutvecklingsstrategin. Med fokus menas att produktutbudet inte ska vara så brett att produkter kannibaliserar på varandra.

Produktportfoliostyrning – produkt portfolio management

Forskare idag är eniga om att portfoliostyrning inte bara kan ske efter ett finansiellt perspektiv. Flertalet studier visar att detta leder till ineffektiva resultat. Många företag gör idag uppskattningar om till exempel återbetalningstid eller nuvärde för sina projekt och tar sedan beslut efter de projekt som har bäst siffror. Finansiella uppskattningar är förstås alltid spekulationer eftersom de bygger på en rad osäkra antaganden.

Ett betydligt bättre tillvägagångssätt för portfoliostyrning, det vill säga för att välja sina projekt i portfolion, är att använda flera olika metoder för att bedöma projekt. Cooper, Edgett och Kleinschmidt (1999) har föreslaget att portfolion skall väljas utefter de projekt som passar bäst med företagets strategi, har en bra balans samt är finansiellt lönsamma.

Strategi för portfolio management

Strategi för portfolio management

Strategi för produktportfolion

Volvo AB har en tredelad strategi där man har valt att satsa på säkerhet, kvalitet och miljö. För att deras produktportfolio skall vara bra ur ett strategiskt perspektiv så måste alla delar i strategin reflekteras i de projekt som finns i portföljen. Om Volvo säger att de tre perspektiven säkerhet, kvalitet och miljö väger lika tungt skall 1/3 av projekten bestå av förbättringar inom respektive område. Som det ser ut idag är större delen av Volvos portfolio inom miljöforskning vilket därmed är deras viktigaste strategidimension.

Balans i produktportfolion

I vissa dimensioner är det viktigt att produktportfolion är i balans. En sådan dimension är till exempel tid till marknad. I motsats till lönsamhetsperspektivet, där man vill välja de projekt med högst lönsamhet, vill man när det gäller tid till marknad välja projekt med en så stor spridning som möjligt. Det skall vara en balans mellan långsiktiga och kortsiktiga projekt.

En annan dimension där det bör råda balans är inom  vilken typ av projekt portfolion innehåller. Portfolion innehålla en balans av små förbättringsprojekt, nya plattformsprojekt, genombrottsprojekt (inom områden där företaget inte tidigare har verkat) samt rena forskningsprojekt (där den exakta användningen av den utvecklade teknologin är oklar). Samtidigt bör det också vara en balans mellan projekt som utvecklar produkter och projekt som utvecklar processer för att tillverka produkter. Produkt och processutveckling är lika viktigt!

Finansiell lönsamhet i produktportfolion

Finansiell lönsamhet mäts lämpligen med return on investment, ROI = vinst/investering, som i fallet produktutveckling kan översättas till:

ROI = nuvärde av investeringen/kostnad för ingenjörstimmar [%]

Poängmodeller är vanliga för att bestämma produktportfolio

Det är vanligt att poängmodeller används för att väga de olika dimensionerna mot varandra. Det är viktigt att processen blir så objektiv som möjligt så att poängen inte justeras i efterhand för att ändra portfolions sammansättning. Poängviktningen skall bestämmas utefter de tre dimensionerna och därefter stå fast.

Referenser

Clark. K. B & Wheelwright. S. C (1992). Revolutionizing Product Development – Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. New York: The Free Press

Cooper. R.G., Edgett. S. J. & Kleinschmidt E. J. (1999) New Product Portfolio Management: Practices and Performance. J Prod Innov Manag 1999; 16:333-351

Temat är modifierat från Aeros 2.0 - Blogglista.se - Översättning är gjord av N2H