Sep
30
2010
0

Ängslan och iver i lärande – The anxiety of learning

Jag läste precis en intervju i Harward Business Review med Edgar H. Shein (Coutu 2002). Artikeln var av typen där man känner igen sig och lär sig något. Eftersom det är torsdag och jag är klar för veckan med alla case kring service operations management tänkte jag dela med mig av Sheins tankar.

[poll id=”10″]

Anxiety kan översättas med ängslan eller iver. Detta är två ord där det ena enligt mig har en negativ klang och det andra låter mer positivt. För hur är det egentligen; är det ivern eller ängslan som driver lärandet? För att titta till mig själv tror jag att jag studerar av både iver och ängslan. Jag tycker det är kul att lära mig saker men samtidigt gör jag det också eftersom jag måste få en utbildning. Shein säger att lärande inte sker av sig självt för helst vill människor bara vara, äta och driva omkring. Detta är sant, eller vad är det vi gör när vi tar semester? Lärande sker enligt Shein vid efter följande villkor:

Learning anxiety (förändringsmotstånd) < Survival anxiety (överlevnadshot)

Där learning anxiety står för vår drivkraft att inte vilja förändras, att inte vilja lära oss, att bara vara och tuffa omkring om ingenting har hänt och survival anxiety står kravet på oss att vi måste lära oss eftersom världen är föränderlig och det gäller att hänga med i utvecklingen. Enligt Shein kan alltså inte anxiety översättas till iver. Det handlar snarare om press och måsten från ett eller annat håll. Shein hävdar att management ofta tar den enkla vägen och trycker in lärandepress i en organisation genom att hota om uppsägning eller nedskärningar (piska istället för morot). För vissa leder detta till förändringar och lärande men för somliga kan det också leda till en passiv vänta-och-se attityd. Vad som många organisationer inte klarar av är att skapa trygghet den trygghet som krävs för att minska förändringsmotståndet. Management måste föregå med gott exempel och använda morötter för att driva innovation och utveckling.

Jag tror definitivt inte på falsk trygghet. Samtidigt håller jag med Shein. Jag tror det är bättre att bygga upp iver än ängslan. Det är detta små innovativa företag är bra på och där vi som operations managers har en roll att spela i våra stora industriföretag! Den gamla kvalitetsgurun Edward Deaming’s 14 punkter för ett effektivt ledarskap innehåller bland annat drive out fear – driv ut rädsla. För det går inte att gå att vara rädd för förändringar och förbättringar. Man måste hela tiden se framåt. Är man rädd och inte vågar utvecklas kommer konkurrenterna och kör om och då ryker den anställning och trygghet som man var så rädd om i alla fall!

Referenser

Coutu, D.L. (2002), The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, 80(3), 100-106.

Sep
17
2010
0

Operations Management – Kvalitet

Den andra veckan med lektioner i kursen Operations Management vid Chalmers har varit en vecka med fokus på kvalitet. Under veckan har vi gjort ett studiebesk till SKF och löst ett case. Kvalitet är kärnan i hur Total Quality Management rörelsen ser på ett företag. Enligt Operations Management teorierna finns det fem prestationsmått som ett företag konkurrerar med. Dessa är pris, hastighet, pålitlighet, flexibilitet och kvalitet. Kvalitet ses här som nyckeln till lägra kostnader och en bättre fungerande organisation. Kostnaden att inte bry sig om sin kvalitet är enorm. Genom att sätta kvaliteten i centrum måste ett företag ständigt förbättra sig för att eliminera spill och kommer därför alltid utvecklas. Nyckelarna till god kvalitet är i Total Quality Management finns i de principer som presenteras i hörnstensmodellen (Engelska Cornerstone model). Principerna är:

  • att jobba med processer,
  • ständiga förbättringar,
  • basera beslut på fakta,
  • involvera alla i företaget,
  • ha ett hängivet ledarskap och
  • fokusera på kunden

Kundfokuset är här viktigt att betona eftersom kvalitet definieras som att ”uppfylla eller överträffa kundernas behov och förväntningar” (Bergman och Klefsjö, 2010). Det handlar här inte om bara externa kunder utan samtliga processer i ett företag skall se sin nästa process som kund.

Besök på SKF i Göteborg

Det finns oändligt mycket att diskutera när det gäller kvalitetsämnet: Alltifrån de principer/värden som ämnet baserar sig på (man kan också dela upp dessa i tre huvudelement lagarbete, kundfokus och ständiga förbättringar: osv osv) till de metoder (Six Sigma, Lean, Zero Defects, Policy Deployment) som används för att uppfylla principerna  med hjälp av olika verktyg (kontroll-plottar, the quality house, …). Eftersom det finns så många olika verktyg, metoder och principer att jobba med är det intressant är hur företag väljer att applicera allt detta i sin strategi. Vad vi ser mer och mer är att en strategi för tillverkning börjar bli allt med väsentlig om ett företag skall överleva och kunna producera de produkter kunderna kräver i en ökande konkurrens.

SKF har 10-tusentals produkter i sin katalog och därutöver mer kundanpassade projekt. För att tillverka alla dessa varianter är det omöjligt att ha en process där man likt Volvo producerar på löpande band. Alla lager har olika storlekar, material, vikt osv. Att helt specialisera fabriker på ett lager är också svårt eftersom kunderna finns i hela världen. Dock grupperar man produkterna något efter storlek. Lager med ungefär samma storlek produceras i samma fabrik. Processen är ganska automatiserad och lagren tillverkas i serier på små produktionsområden. Omställningar görs hela tiden och snittiden för detta är 9 timmar. För att kunna skapa en flexibel produktionsprocess som innehåller så lite produkter i arbete som möjligt är den stora utmaningen att få ner omställningstiderna. Det är här SKF jobbar med Total Quality Management!

Den första förbättringen man hade gjort var att börja jobba med ordning och reda (Japanska metoden 5S). Tidigare har alla verktyg och delar för omställningen varit slänga i en låda huller om buller. Det har tagit tid att leta efter verktyg och ibland har delar kommit bort. All tid då maskinerna står stilla är icke värdeadderande. Genom att hålla ordning på grejerna och skapa ett strukturerar system har mycket tid sparats. SKF gjorde jämförelsen med att bygga en kopia av ett hus i Lego. Om man har ritning och om Legobitarna ligger sorterade efter typ och färg är det betydligt enklare än om allt ligger huller om bullar. Denna övning i ordning och reda kör man med operatörerna just nu i utbildningssyfte.

Lego för att illustrera 5S

Lego för att illustrera 5S

En annan förbättring man har gjort är att börja med ständiga förbättringar och standardiserat arbete. Genom att ha uttänkta processer för hur maskinerna ska ställas om och kontinuerligt uppdatera dessa kan man reducera slöseri. Arbetarna får själva jobba med förbättringsarbete och standardiserat arbete vilket ökar deras känsla av delaktighet.

Total Quality Management är ett mycket kraftfullt verktyg. Vi ser exempel efter exempel på företag som applicerar principerna och når nya rekordnivåer. SKF är inget undantag. Enligt mig har dock företaget en hel del att göra innan de blir lika effektiva som Volvo eller Toyota. Dock finns det stora förutsättningar eftersom konkurrenterna ligger efter SKF när det gäller teknik, bredd och kvalitet.

Min idé

Jag tror att många tillverkande företag har extremt effektiva fabriker. Sverige flyttar dessutom kontinuerligt produktion utomlands. Det är på kontor, inom design, produktutveckling och sjukvård som de stora förbättringsmöjligheterna finns. Jag tror att det finns fantastiskt många kontor som skulle kunna vinna mycket på definierade processer, ständiga förbättringar och några av de andra principer som Total Quality Management förespråkar. Detta kommer jag driva i mitt exjobb och i min framtida karriär.

Malcom Baldrige Quality Award case

Veckan innehöll också ett case. Detta gick ut på att kommentera en ansökan som ett företag hade gjort till kvalitetspriset Malcom Baldrige som delas ut av den Amerikanska presidenten. Utvärderingen skulle göras efter teori och de kriterier som finns i caset. Detta var en bra övning eftersom den gav mig inblick i hur en ansökan till en kvalitetsutmärkelse/certifiering kan göras. Genom att göra en sådan ansökan får ett företag fundera ordentligt över hur de jobbar med kvalitet. Detta är bra eftersom det ger flera förslag på områden där företag kan förbättra sig.

Referenser

Bergman. B. & Klefsjö. B. (2010). Quality – from Customer Needs to Customer Satisfaction. Lund: Studentlitteratur.

> Ett politiskt instick

Igår kommenterade jag de rödgrönas förslag om en ny snabbtågsjärnväg; vilken jag tror kommer bli en flopp. Idag tänkte jag kommentera en annan flopp. Förslaget är det folkpartiet talar om när det gäller skolan, att ta bort behörigheten för att söka till högskolan för vissa program. Förslaget i sig kanske inte är så dåligt, alla har inte studiemotivation. Jag tror dock det sänder fel signaler och är ett steg i fel riktning. Oavsett om du har forskarkvaliteter eller om du är analfabet tycker jag att du ska gå igenom vissa moment i skolan. Alla i vårt system behöver vara kompetenta för att Sverige skall kunna hålla sin höga kompetens och konkurrensfördel. Att vi har både smarta arbetare och tjänstemän är en enorm fördel jämfört med Indonesien och Kina. Det är här vi kan konkurrera för att även i framtiden vara ett land med en stark industri, många innovationer och en hög levnadsstandard.

Sep
11
2010
0

Operations Management Chalmers – Strategi

Jag är nu hemma från Australien och läser mitt andra år på Mastern Quality and Operations Management. För att vara mer precis så gör jag kurserna för det första och sista halvåret eftersom jag läst klart halvår två och tre i Australien. Kursen jag läser nu heter Operations Management och är en introduktionskurs till ämnet. Detta innebär att jag har hört allting som sägs i kursen tidigare vilket kanske inte gör den jättespännande. Å andra sidan tycker jag att kursen är spännande, repetition är nödvändigt för lärandet.

Eftersom det regnar i Göteborg, dagens träningspass är färdigt, maten är uppäten, Tjernobylkatastrofen är genomlyssnad för P3 dokumentär finns det inte mycket kvar att göra än att skriva ett intressant inlägg. Operations Management kursen på Chalmers har ett upplägg med sju olika temaveckor som introducerar samtliga delar av ämnet. En ny professor håller i spakarna varje vecka. Konkurrens är bra; varje professor vill kunna skryta med att ha haft den bästa veckan under kommande års fikaraster. Implikationen av detta är också att det är inlämning varje fredag vilket frigör helgen för andra aktiviteter som till exempel företagande, träning eller fest.

Strategivecka med Mats Winroth

Första veckan med lektioner har handlat om verksamhetsstrategi (Operations strategy). Vi har haft ett antal artiklar att läsa, ett litteraturseminarium där jag presenterade artikeln” Managing process technology – further empirical evidence from manufacturing plants” samt ett mindre case där vi skulle skriva om strategin för ett företag.

De största lärdomarna man kan dra från veckan är vikten av att ha en strategi som alla är med på och hur man utformar en sådan strategi.

Strategi innebär fokus och avvägningar (trade-offs)

Traditionellt menar forskare att företagsledningar inte har fattat att en strategi innebär fokus och avvägningar. Väljer du vad du skall göra bra så innebär det också att du kommer göra en massa andra saker dåligt. Det handlar alltså om att göra rätt saker bra. Om du väljer att fokusera på ett lågt pris, som många företag gör, så kommer det att innebära stora volymer och svårigheter att ställa om: Kort sagt en försämrad flexibilitet. Skinner (1969) skriver bland annat att företag alltför ofta missar detta. Efter kriget kunde alla varor säljas men idag går det inte att göra strategiska misstag utan företag måste tillverka exakt det kunden efterfrågar!

HR – teknik

Teknikinvesteringar måste göras i linje med att den mänskliga kompetensen utvecklas. GM försökte under 70-talet investera till sig konkurrensfördelar genom ökad automation. Eftersom ingen förstod sig på tekniken tappade GM istället marknadsandel från 60% till 33% i USA. Investeringar i automation handlar också mycket om avvägningar. Ett automatiserat system är inte flexibelt och kräver hög volym för lönsamhet vilket har visat sig stå i motsats till vad kunden vill ha. Automatisera för de rätta anledningarna; för jobb som är repetitiva och standardiserade.

Verktyg för att sätta strategi

Det finns en hel del verktyg för att jobba med strategi. Några av dessa är:

  • ”Strategimodellen”
  • Operations strategy matrisen
  • Importance performance matrisen

Strategimodellen säger bland annat att fyra olika perspektiv ska beaktas då strategin skall formuleras sättas. Den bästa strategin fås när samtliga perspektiv är i harmoni (Engelska alignment). Perspektiven är:

  • ”Top down” – Strategin skall sättas i ledningsgruppen och tryckas ner på resten av företaget.
  • ”Bottom up” – Strategin skall komma från företagets verksamhet och av de dagliga lärdomar som fås i mötet med kunder.
  • ”Operations Resources” – Ett företag har vissa resurser i form av maskiner, inarbetade process och mänsklig kompetens. Dessa resurser är svåra att förändra så strategin skall sättas efter vad företaget är bra på.
  • ”Market Perspective” – Kunderna 2010 är kräsna och kommer inte köpa vad som helst. Det gäller att lyssna på dem och bara tillverka vad de vill ha. Allt vi producerar måste ha en kund. Detta perspektiv blir allt viktigare idag. Många, däribland mig, är överrens om att kunden måste vara kärnan för all verksamhet.

Det viktiga är alltså att alla perspektiv får sitt utrymme och inte förbises. Involvering av hela företaget i strategiskapandet är ytterligare en viktig aspekt. En gästföreläsare sa att han sett olika affärsområden under sig skapa sina respektive strategier på två olika sätt.

  1. Genom delaktighet av alla
  2. Genom att chefen för affärsområdet skriver strategin en onsdagskväll i soffan

Gästföreläsaren menade att det är omöjligt att fysiskt se skillnad på planerna från de olika cheferna. Det anmärkningsvärda är att när det kommer till implementation av strategin är det första tillvägagångssättet för strategiformulering betydligt mer framgångsrikt.

Aug
09
2010
1

Är en köfri sjukvård möjlig?

I helgen fick jag ett jordgetingstick i handen/armen. Armen är svullen och behöver antibiotika. Detta vet jag av erfarenhet eftersom jag blivit biten förut. Antibiotika var då det enda som bet till skillnad från allergimediciner. Måndag morgon började projektet att få tag på antibiotika. Detta är det enligt lag bara läkare som kan skriva ut så jag var tvungen att få en läkartid.

I efterhand gick det faktiskt ganska smidigt. Efter att ha ringt till min vårdcentral med upptagen ton under nio försök kom jag fram till en ron under det tionde. Denna pågick med rösten; ”tack för att du väntar, vi gör vårt bästa för att besvara ditt samtal så fort vi kan” (på Västmanländska). Efter 20 minuter gav jag upp. Jag gick ner från kontoret och promenerade till vårdcentralen. Där var det en person i väntrummet och ganska dött. Jag togs emot och lyckades få en tid hos en sjuksköterska, som sedan undersökte mig och hämtade en doktor. Han gav mig tillslut rätt medicin. Hela förloppet tog ungefär en minut effektiv tid. Den totala tiden i väntrum osv uppgick till ca 40 minuter vilket innebär en verkningsgrad på 2,5%. Detta är jag helt klart nöjd med; det kändes som det gick ganska snabbt.

Ett samhällsproblem

Att sjukvården är ineffektiv är ett samhällsproblem. Trots att staten har en vårdgaranti så händer det faktiskt att folk får vänta över 90 dagar på behandling. Det är helt makalöst lång väntetid! På www.vantetider.se går det att ladda ner material om förbättringsarbetet som bedrivs på ämnet. Man använder en kontinuerlig process som är kopierad från den japanska modellen för förbättringsarbete, lean produktion. Detta är bra. Men var är egentligen problemet?

Doktorn, flaskhalsen inom vården

Problemet som ligger bakom en alltför en lång väntetid är ett för långsamt flöde. Det genomsnittliga flödet genom en process begränsas av flaskhalsen. Flödet in och ut från processen kan nämligen inte överstiga det genomsnittliga flödet från flaskhalsen utan att kön växer mot oändligheten. Om antagandet görs att kölängden är lång, men stabil, är:

Flödet genom flaskhalsen = flödet in i processen = flödet ut från processen, där flöde = antal patienter/tidsenhet.

Inom sjukvården är doktorerna flaskhalsar, eller i alla fall teoretiska flaskhalsar. Alla som är sjuka måste besöka en doktor, doktorn är den resurs som är mest värdefull i flödet och därför bör hon också vara mest sällsynt och utnyttjas maximalt. Skulle sjuksköterskorna vara flaskhalsar så hade de haft högst löner och varit lägst i antal.

Eliminera flaskhalsar/öka flödet

För att få en kortare kötid måste flödet öka. Detta eftersom antalet personer i kön (som behöver vård) är oförändrat och att (Littles lag):

Kötiden = Antal i kö / flödet

För att öka flödet genom att minimera effekten av doktor flaskhals finns det två alternativ. Antingen anställs fler doktorer (onödigt!) eller så börjar doktorerna arbete smartare. Kan doktorerna klara fler patienter per tidsenhet så ökar flödet.

Hur kan doktorer ta fler patienter per tidsenhet?

Doktorns effektivitet bestäms av hur stor del av hans tid som går åt till att serva patienter. Enligt mina observationer och farhågor ägnar doktorn mer tid åt dokumentation än åt att till exempel prata med patienter. Om doktorn skulle lägga all tid på att serva patienter skulle systemet kunna bli dubbelt så effektivt, med antagandet att doktorn idag lägger hälften av sin tid på dokumentation. Om någon gör dokumentationsjobbet åt doktorn kan doktorn ta dubbelt så många patienter och den som dokumenterar åt doktorn behöver inte kosta lika mycket som en extra doktor i lön. Dessutom skulle en specialist på att dokumentera kunna dokumentera mycket snabbare än vad doktorn gjort och parallellt med att doktorn behandlar patienten vilket sparar all den tid som doktorn idag lägger på att dokumentera.

Med extraarbete

Flöde doktor = Antal personer / (läkartid + dokumentationstid) ≈ Antal personer / 2*läkartid

Sätt doktorn i centrum

Flöde doktor = Antal personer / (läkartid + 0) ≈ Antal personer / läkartid

Annat som inverkar på kötiden inom sjukvården: Variation

En modell som skulle vara väldigt effektivt inom sjukvården är att sätta doktorn i centrum och få henne att lägga 100% av sin tid på att bestämma typ av medicin och utföra behandling. Doktorn skall fortfarande vara flaskhals så att tillräckligt med kapacitet finns i systemet för att slussa personer till henne utan att till exempel det blir kö framför registreringen. Trots detta kommer det alltid att bli kö ändå. Variation är ytterligare en faktor som inverkar. Flödet kan aldrig vara konstant utan varierar över tiden. Olika patienter tar olika lång tid. Dessutom anländer patienter med olika intervall. Fler patienter kommer till exempel troligtvis runt lunch. Detta gör att kön kommer att byggas upp när inflödet är större än genomsnittsflödet och betas av under det motsatta förhållandet. Detta går aldrig att komma ifrån utan överkapacitet hos doktorn. Doktorn måste ha kapacitet att hantera fler patienter per tidsenhet i genomsnitt än vad som faktiskt kommer. Begreppet kapacitet är samma sak som det maximala flöde som kan gå genom doktorn, eller antal patienter per tidsenhet som vi tidigare diskuterade. Genom att öka kapaciteten minskar effekterna av variation.

Variation kan också ske på ett annat sätt; patienter kan ha olika sjukdomar som kräver olika doktorer. Det kan vara brist på doktorer för en viss typ av sjukdom (en flaskhals) och tillräcklig kapacitet för doktorer av en annan sjukdom. Detta behandlar man genom specialistavdelningar som hanterar alla de fall som finns av ovanliga sjukdomar som har få doktorer. Detta jämnar ut effekterna av variation. Att ha specialistavdelningar är kö-teoretiskt bra och det bör vården fortsätta med.

Förbättringsarbete inom vården på riktigt

Vården är mycket på tapeten nuförtiden eftersom den just är så ineffektiv som jag beskriver. Ett sjukhus är en process som har sjuka personer som indata och friska personer som utdata; så kan man faktiskt se det och måste se det för att skapa ett konkurrenskraftigt samhälle. Det finns inget inhumant i en sådan syn. Inhumant blir det istället när patienter får vänta och lida på grund av en ineffektiv process.

Input output modellen kan appliceras på patienter, från sjuka transformeras de till friska

Input output modellen kan appliceras på patienter, från sjuka transformeras de till friska

För att skapa en effektiv vård måste man förutom att kunna teorin bakom sjukdomar även kunna designa effektiva processer. Efter mitt läkarbesök idag ser jag att det finns mycket kvar att göra eftersom mer än 90% av min tid bestod av vänta trots att det vår få i väntrummet.

Resultatet av min korta analys handlar om att få doktorn att arbeta mer effektivt. Inte snabbare utan mer effektivt. Doktorn skall spendera all sin tid på värdeskapande aktiviteter och lämna allt annat arbete åt annan personal det finns bättre tillgång till.

I vår skriver jag mitt examensarbete inom operations management, verksamhetsutveckling. Jag söker spännande processer att effektivisera. Sjukvården är ett sådant alternativ men även kontorsmiljön är intressant. Då kan jag gräva djupare i ett problem än de 20 minuter jag lagt på detta inlägg.

Temat är modifierat från Aeros 2.0 - Blogglista.se - Översättning är gjord av N2H