Jag är nu hemma från Australien och läser mitt andra år på Mastern Quality and Operations Management. För att vara mer precis så gör jag kurserna för det första och sista halvåret eftersom jag läst klart halvår två och tre i Australien. Kursen jag läser nu heter Operations Management och är en introduktionskurs till ämnet. Detta innebär att jag har hört allting som sägs i kursen tidigare vilket kanske inte gör den jättespännande. Å andra sidan tycker jag att kursen är spännande, repetition är nödvändigt för lärandet.

Eftersom det regnar i Göteborg, dagens träningspass är färdigt, maten är uppäten, Tjernobylkatastrofen är genomlyssnad för P3 dokumentär finns det inte mycket kvar att göra än att skriva ett intressant inlägg. Operations Management kursen på Chalmers har ett upplägg med sju olika temaveckor som introducerar samtliga delar av ämnet. En ny professor håller i spakarna varje vecka. Konkurrens är bra; varje professor vill kunna skryta med att ha haft den bästa veckan under kommande års fikaraster. Implikationen av detta är också att det är inlämning varje fredag vilket frigör helgen för andra aktiviteter som till exempel företagande, träning eller fest.

Strategivecka med Mats Winroth

Första veckan med lektioner har handlat om verksamhetsstrategi (Operations strategy). Vi har haft ett antal artiklar att läsa, ett litteraturseminarium där jag presenterade artikeln” Managing process technology – further empirical evidence from manufacturing plants” samt ett mindre case där vi skulle skriva om strategin för ett företag.

De största lärdomarna man kan dra från veckan är vikten av att ha en strategi som alla är med på och hur man utformar en sådan strategi.

Strategi innebär fokus och avvägningar (trade-offs)

Traditionellt menar forskare att företagsledningar inte har fattat att en strategi innebär fokus och avvägningar. Väljer du vad du skall göra bra så innebär det också att du kommer göra en massa andra saker dåligt. Det handlar alltså om att göra rätt saker bra. Om du väljer att fokusera på ett lågt pris, som många företag gör, så kommer det att innebära stora volymer och svårigheter att ställa om: Kort sagt en försämrad flexibilitet. Skinner (1969) skriver bland annat att företag alltför ofta missar detta. Efter kriget kunde alla varor säljas men idag går det inte att göra strategiska misstag utan företag måste tillverka exakt det kunden efterfrågar!

HR – teknik

Teknikinvesteringar måste göras i linje med att den mänskliga kompetensen utvecklas. GM försökte under 70-talet investera till sig konkurrensfördelar genom ökad automation. Eftersom ingen förstod sig på tekniken tappade GM istället marknadsandel från 60% till 33% i USA. Investeringar i automation handlar också mycket om avvägningar. Ett automatiserat system är inte flexibelt och kräver hög volym för lönsamhet vilket har visat sig stå i motsats till vad kunden vill ha. Automatisera för de rätta anledningarna; för jobb som är repetitiva och standardiserade.

Verktyg för att sätta strategi

Det finns en hel del verktyg för att jobba med strategi. Några av dessa är:

• ”Strategimodellen”
• Operations strategy matrisen
• Importance performance matrisen

Strategimodellen säger bland annat att fyra olika perspektiv ska beaktas då strategin skall formuleras sättas. Den bästa strategin fås när samtliga perspektiv är i harmoni (Engelska alignment). Perspektiven är:

• ”Top down” – Strategin skall sättas i ledningsgruppen och tryckas ner på resten av företaget.
• ”Bottom up” – Strategin skall komma från företagets verksamhet och av de dagliga lärdomar som fås i mötet med kunder.
• ”Operations Resources” – Ett företag har vissa resurser i form av maskiner, inarbetade process och mänsklig kompetens. Dessa resurser är svåra att förändra så strategin skall sättas efter vad företaget är bra på.
• ”Market Perspective” – Kunderna 2010 är kräsna och kommer inte köpa vad som helst. Det gäller att lyssna på dem och bara tillverka vad de vill ha. Allt vi producerar måste ha en kund. Detta perspektiv blir allt viktigare idag. Många, däribland mig, är överrens om att kunden måste vara kärnan för all verksamhet.

Det viktiga är alltså att alla perspektiv får sitt utrymme och inte förbises. Involvering av hela företaget i strategiskapandet är ytterligare en viktig aspekt. En gästföreläsare sa att han sett olika affärsområden under sig skapa sina respektive strategier på två olika sätt.

1. Genom delaktighet av alla
2. Genom att chefen för affärsområdet skriver strategin en onsdagskväll i soffan

Gästföreläsaren menade att det är omöjligt att fysiskt se skillnad på planerna från de olika cheferna. Det anmärkningsvärda är att när det kommer till implementation av strategin är det första tillvägagångssättet för strategiformulering betydligt mer framgångsrikt.