Quatrième semaine de cours sur la qualité du programme de gestion des opérations de maîtrise et de gestion des opérations a mis l'accent sur le développement du produit. Ceci est selon moi peut-être la partie la plus intéressante du programme de maîtrise, peut-être parce que j'ai une histoire d'avoir développé EverTee, tee éternité pour le verdict de golf . Au cours de la semaine nous avons eu une conférence donnée par le CSA, a été chez Volvo 3P et résolu quelques études de cas Harvard Business Review sur le développement du produit (Le Petit Chef).
Dilemmes dans le produit
Le développement de produits, ou du moins la stratégie et la théorie du portefeuille en développement de produits, a beaucoup à faire des compromis. Les organisations sont constamment confrontées à des dilemmes de développement de produits. Des exemples typiques de dilemmes dans le développement de produits sont les suivants:
- Quels sont les projets à développer - dans une organisation mature, il est souvent le cas que le nombre de projets dépasse le nombre de ressources disponibles. De nombreuses organisations font l'erreur d'avoir trop de projets dans le portefeuille dans le même temps, conduisant à des délais non respectés. Une autre erreur est de permettre à chaque ingénieur d'être sur trop de projets. Classique dans le développement de produits, roue Wight & Clark (1992), montre que le nombre optimal de projets pour un ingénieur d'assister en même temps est de deux. Ensuite, le commutateur ingénieur entre les projets lorsque l'un des projets sont à l'arrêt. Dans le même temps pas trop le temps consacré à des réunions et des non-valeur ajoutée de temps.
L'utilisation des ressources dans le nombre de projets en parallèle
- Si le produit est fabriqué intérieurement ou extérieurement
- Quand un produit est libéré de R & D? Envoyé -> concurrents prendre de l'avance; début -> pour les mauvais produit.
Temps, la fréquence, l'orientation et la stratégie pour savoir où et comment elles doivent être fabriquées (sourcing) est généralement cité comme quatre dimensions clés de la stratégie produit. En mettant l'accent signifie que la gamme de produits ne devrait pas être si large que kannibaliserar produits les uns des autres.
Gestion du portefeuille de produits - la gestion de portefeuille de produits
Aujourd'hui, les scientifiques conviennent que la gestion de portefeuille ne peut pas être prise seulement après un point de vue financier. Plusieurs études ont montré que cela conduit à des résultats inefficaces. Beaucoup d'entreprises sont maintenant des estimations de remboursement ou de la valeur actuelle de leurs projets et prendre la décision après que le projet a les meilleurs numéros. Les estimations financières sont bien sûr toujours la spéculation car elles reposent sur un certain nombre d'hypothèses incertaines.
Une bien meilleure approche de gestion de portefeuille, c'est à dire de sélectionner leurs projets dans le portefeuille, est d'utiliser plusieurs méthodes différentes pour évaluer les projets. Cooper, Edgett et Kleinschmidt (1999) ont proposé que le portefeuille doit être choisis le long de tout projet qui correspond le mieux à sa stratégie, a un bon équilibre et est financièrement viable.
Stratégie de gestion de portefeuille
Stratégie pour le portefeuille de produits
Volvo AB a une stratégie à trois volets qui a choisi de se concentrer sur la sécurité, la qualité et de l'environnement. Si leur portefeuille de produits d'être bon dans une perspective stratégique, de sorte que tous les éléments de la stratégie se reflète dans les projets du portefeuille. Si Volvo affirme que les trois points de vue de la sécurité de poids, la qualité et de l'environnement est égale 1/3 des projets consistent en des améliorations dans chaque domaine. À l'heure actuelle, la plupart du portefeuille de Volvo en matière de recherche environnementale est donc leur dimension politique principale.
Le solde du portefeuille de produits
Dans certains aspects sont importants au portefeuille de produits est en équilibre. Une telle dimension telle que les délais de commercialisation. En revanche à la perspective de rentabilité, où vous voulez sélectionner les projets avec la plus grande rentabilité, il souhaite quand vient le temps sur le marché, la sélection des projets aussi largement que possible. Il devrait y avoir un équilibre entre les longues et courtes des projets à long terme.
Une autre dimension où il devrait y avoir un équilibre réside dans le type du portefeuille de projets contient. Le portefeuille comprend un équilibre des projets d'amélioration des petits, des projets de plates-formes nouvelles, des projets de rupture (dans les zones où la société n'a pas déjà servi), et la recherche pure (où l'utilisation exacte de la technologie développée n'est pas claire). Cependant, il devrait également être un équilibre entre les projets qui développent des produits et des projets qui développent des processus pour la fabrication de produits. Le développement de produits et de processus sont tout aussi importants!
La viabilité financière du portefeuille de produits
La viabilité financière est idéalement mesurée par le retour sur investissement, ROI = bénéfice / investissement, comme dans le cas du développement des produits peut être traduit en:
ROI = valeur actuelle nette de l'[%] d'investissement / coût des heures d'ingénierie
Modèles de crédit sont communs à déterminer la gamme de produits
Il est points communs sont utilisés pour les modèles de pondération des différentes dimensions les uns aux autres. Il est important que le processus est aussi objective que possible de sorte que les scores ne sont pas ajustés rétroactivement à modifier la composition PORTEFEUILLE. Score de pondération à déterminer selon les trois dimensions, puis se ferme.
Références
Clark. K. B & Wheelwright. S. C. (1992). Révolutionner le développement du produit - Quantum Leaps en rapidité, l'efficacité et la qualité. New York: The Free Press
Cooper. RG, Edgett. SJ & Kleinschmidt EJ (1999) Nouvelle gestion du portefeuille de produits: pratiques et de performance. J Prod Innov Manag 1999; 16:333-351
