Sep
17
2010
0

Operations Management – Kvalitet

Den andra veckan med lektioner i kursen Operations Management vid Chalmers har varit en vecka med fokus på kvalitet. Under veckan har vi gjort ett studiebesk till SKF och löst ett case. Kvalitet är kärnan i hur Total Quality Management rörelsen ser på ett företag. Enligt Operations Management teorierna finns det fem prestationsmått som ett företag konkurrerar med. Dessa är pris, hastighet, pålitlighet, flexibilitet och kvalitet. Kvalitet ses här som nyckeln till lägra kostnader och en bättre fungerande organisation. Kostnaden att inte bry sig om sin kvalitet är enorm. Genom att sätta kvaliteten i centrum måste ett företag ständigt förbättra sig för att eliminera spill och kommer därför alltid utvecklas. Nyckelarna till god kvalitet är i Total Quality Management finns i de principer som presenteras i hörnstensmodellen (Engelska Cornerstone model). Principerna är:

  • att jobba med processer,
  • ständiga förbättringar,
  • basera beslut på fakta,
  • involvera alla i företaget,
  • ha ett hängivet ledarskap och
  • fokusera på kunden

Kundfokuset är här viktigt att betona eftersom kvalitet definieras som att ”uppfylla eller överträffa kundernas behov och förväntningar” (Bergman och Klefsjö, 2010). Det handlar här inte om bara externa kunder utan samtliga processer i ett företag skall se sin nästa process som kund.

Besök på SKF i Göteborg

Det finns oändligt mycket att diskutera när det gäller kvalitetsämnet: Alltifrån de principer/värden som ämnet baserar sig på (man kan också dela upp dessa i tre huvudelement lagarbete, kundfokus och ständiga förbättringar: osv osv) till de metoder (Six Sigma, Lean, Zero Defects, Policy Deployment) som används för att uppfylla principerna  med hjälp av olika verktyg (kontroll-plottar, the quality house, …). Eftersom det finns så många olika verktyg, metoder och principer att jobba med är det intressant är hur företag väljer att applicera allt detta i sin strategi. Vad vi ser mer och mer är att en strategi för tillverkning börjar bli allt med väsentlig om ett företag skall överleva och kunna producera de produkter kunderna kräver i en ökande konkurrens.

SKF har 10-tusentals produkter i sin katalog och därutöver mer kundanpassade projekt. För att tillverka alla dessa varianter är det omöjligt att ha en process där man likt Volvo producerar på löpande band. Alla lager har olika storlekar, material, vikt osv. Att helt specialisera fabriker på ett lager är också svårt eftersom kunderna finns i hela världen. Dock grupperar man produkterna något efter storlek. Lager med ungefär samma storlek produceras i samma fabrik. Processen är ganska automatiserad och lagren tillverkas i serier på små produktionsområden. Omställningar görs hela tiden och snittiden för detta är 9 timmar. För att kunna skapa en flexibel produktionsprocess som innehåller så lite produkter i arbete som möjligt är den stora utmaningen att få ner omställningstiderna. Det är här SKF jobbar med Total Quality Management!

Den första förbättringen man hade gjort var att börja jobba med ordning och reda (Japanska metoden 5S). Tidigare har alla verktyg och delar för omställningen varit slänga i en låda huller om buller. Det har tagit tid att leta efter verktyg och ibland har delar kommit bort. All tid då maskinerna står stilla är icke värdeadderande. Genom att hålla ordning på grejerna och skapa ett strukturerar system har mycket tid sparats. SKF gjorde jämförelsen med att bygga en kopia av ett hus i Lego. Om man har ritning och om Legobitarna ligger sorterade efter typ och färg är det betydligt enklare än om allt ligger huller om bullar. Denna övning i ordning och reda kör man med operatörerna just nu i utbildningssyfte.

Lego för att illustrera 5S

Lego för att illustrera 5S

En annan förbättring man har gjort är att börja med ständiga förbättringar och standardiserat arbete. Genom att ha uttänkta processer för hur maskinerna ska ställas om och kontinuerligt uppdatera dessa kan man reducera slöseri. Arbetarna får själva jobba med förbättringsarbete och standardiserat arbete vilket ökar deras känsla av delaktighet.

Total Quality Management är ett mycket kraftfullt verktyg. Vi ser exempel efter exempel på företag som applicerar principerna och når nya rekordnivåer. SKF är inget undantag. Enligt mig har dock företaget en hel del att göra innan de blir lika effektiva som Volvo eller Toyota. Dock finns det stora förutsättningar eftersom konkurrenterna ligger efter SKF när det gäller teknik, bredd och kvalitet.

Min idé

Jag tror att många tillverkande företag har extremt effektiva fabriker. Sverige flyttar dessutom kontinuerligt produktion utomlands. Det är på kontor, inom design, produktutveckling och sjukvård som de stora förbättringsmöjligheterna finns. Jag tror att det finns fantastiskt många kontor som skulle kunna vinna mycket på definierade processer, ständiga förbättringar och några av de andra principer som Total Quality Management förespråkar. Detta kommer jag driva i mitt exjobb och i min framtida karriär.

Malcom Baldrige Quality Award case

Veckan innehöll också ett case. Detta gick ut på att kommentera en ansökan som ett företag hade gjort till kvalitetspriset Malcom Baldrige som delas ut av den Amerikanska presidenten. Utvärderingen skulle göras efter teori och de kriterier som finns i caset. Detta var en bra övning eftersom den gav mig inblick i hur en ansökan till en kvalitetsutmärkelse/certifiering kan göras. Genom att göra en sådan ansökan får ett företag fundera ordentligt över hur de jobbar med kvalitet. Detta är bra eftersom det ger flera förslag på områden där företag kan förbättra sig.

Referenser

Bergman. B. & Klefsjö. B. (2010). Quality – from Customer Needs to Customer Satisfaction. Lund: Studentlitteratur.

> Ett politiskt instick

Igår kommenterade jag de rödgrönas förslag om en ny snabbtågsjärnväg; vilken jag tror kommer bli en flopp. Idag tänkte jag kommentera en annan flopp. Förslaget är det folkpartiet talar om när det gäller skolan, att ta bort behörigheten för att söka till högskolan för vissa program. Förslaget i sig kanske inte är så dåligt, alla har inte studiemotivation. Jag tror dock det sänder fel signaler och är ett steg i fel riktning. Oavsett om du har forskarkvaliteter eller om du är analfabet tycker jag att du ska gå igenom vissa moment i skolan. Alla i vårt system behöver vara kompetenta för att Sverige skall kunna hålla sin höga kompetens och konkurrensfördel. Att vi har både smarta arbetare och tjänstemän är en enorm fördel jämfört med Indonesien och Kina. Det är här vi kan konkurrera för att även i framtiden vara ett land med en stark industri, många innovationer och en hög levnadsstandard.

Aug
09
2010
1

Är en köfri sjukvård möjlig?

I helgen fick jag ett jordgetingstick i handen/armen. Armen är svullen och behöver antibiotika. Detta vet jag av erfarenhet eftersom jag blivit biten förut. Antibiotika var då det enda som bet till skillnad från allergimediciner. Måndag morgon började projektet att få tag på antibiotika. Detta är det enligt lag bara läkare som kan skriva ut så jag var tvungen att få en läkartid.

I efterhand gick det faktiskt ganska smidigt. Efter att ha ringt till min vårdcentral med upptagen ton under nio försök kom jag fram till en ron under det tionde. Denna pågick med rösten; ”tack för att du väntar, vi gör vårt bästa för att besvara ditt samtal så fort vi kan” (på Västmanländska). Efter 20 minuter gav jag upp. Jag gick ner från kontoret och promenerade till vårdcentralen. Där var det en person i väntrummet och ganska dött. Jag togs emot och lyckades få en tid hos en sjuksköterska, som sedan undersökte mig och hämtade en doktor. Han gav mig tillslut rätt medicin. Hela förloppet tog ungefär en minut effektiv tid. Den totala tiden i väntrum osv uppgick till ca 40 minuter vilket innebär en verkningsgrad på 2,5%. Detta är jag helt klart nöjd med; det kändes som det gick ganska snabbt.

Ett samhällsproblem

Att sjukvården är ineffektiv är ett samhällsproblem. Trots att staten har en vårdgaranti så händer det faktiskt att folk får vänta över 90 dagar på behandling. Det är helt makalöst lång väntetid! På www.vantetider.se går det att ladda ner material om förbättringsarbetet som bedrivs på ämnet. Man använder en kontinuerlig process som är kopierad från den japanska modellen för förbättringsarbete, lean produktion. Detta är bra. Men var är egentligen problemet?

Doktorn, flaskhalsen inom vården

Problemet som ligger bakom en alltför en lång väntetid är ett för långsamt flöde. Det genomsnittliga flödet genom en process begränsas av flaskhalsen. Flödet in och ut från processen kan nämligen inte överstiga det genomsnittliga flödet från flaskhalsen utan att kön växer mot oändligheten. Om antagandet görs att kölängden är lång, men stabil, är:

Flödet genom flaskhalsen = flödet in i processen = flödet ut från processen, där flöde = antal patienter/tidsenhet.

Inom sjukvården är doktorerna flaskhalsar, eller i alla fall teoretiska flaskhalsar. Alla som är sjuka måste besöka en doktor, doktorn är den resurs som är mest värdefull i flödet och därför bör hon också vara mest sällsynt och utnyttjas maximalt. Skulle sjuksköterskorna vara flaskhalsar så hade de haft högst löner och varit lägst i antal.

Eliminera flaskhalsar/öka flödet

För att få en kortare kötid måste flödet öka. Detta eftersom antalet personer i kön (som behöver vård) är oförändrat och att (Littles lag):

Kötiden = Antal i kö / flödet

För att öka flödet genom att minimera effekten av doktor flaskhals finns det två alternativ. Antingen anställs fler doktorer (onödigt!) eller så börjar doktorerna arbete smartare. Kan doktorerna klara fler patienter per tidsenhet så ökar flödet.

Hur kan doktorer ta fler patienter per tidsenhet?

Doktorns effektivitet bestäms av hur stor del av hans tid som går åt till att serva patienter. Enligt mina observationer och farhågor ägnar doktorn mer tid åt dokumentation än åt att till exempel prata med patienter. Om doktorn skulle lägga all tid på att serva patienter skulle systemet kunna bli dubbelt så effektivt, med antagandet att doktorn idag lägger hälften av sin tid på dokumentation. Om någon gör dokumentationsjobbet åt doktorn kan doktorn ta dubbelt så många patienter och den som dokumenterar åt doktorn behöver inte kosta lika mycket som en extra doktor i lön. Dessutom skulle en specialist på att dokumentera kunna dokumentera mycket snabbare än vad doktorn gjort och parallellt med att doktorn behandlar patienten vilket sparar all den tid som doktorn idag lägger på att dokumentera.

Med extraarbete

Flöde doktor = Antal personer / (läkartid + dokumentationstid) ≈ Antal personer / 2*läkartid

Sätt doktorn i centrum

Flöde doktor = Antal personer / (läkartid + 0) ≈ Antal personer / läkartid

Annat som inverkar på kötiden inom sjukvården: Variation

En modell som skulle vara väldigt effektivt inom sjukvården är att sätta doktorn i centrum och få henne att lägga 100% av sin tid på att bestämma typ av medicin och utföra behandling. Doktorn skall fortfarande vara flaskhals så att tillräckligt med kapacitet finns i systemet för att slussa personer till henne utan att till exempel det blir kö framför registreringen. Trots detta kommer det alltid att bli kö ändå. Variation är ytterligare en faktor som inverkar. Flödet kan aldrig vara konstant utan varierar över tiden. Olika patienter tar olika lång tid. Dessutom anländer patienter med olika intervall. Fler patienter kommer till exempel troligtvis runt lunch. Detta gör att kön kommer att byggas upp när inflödet är större än genomsnittsflödet och betas av under det motsatta förhållandet. Detta går aldrig att komma ifrån utan överkapacitet hos doktorn. Doktorn måste ha kapacitet att hantera fler patienter per tidsenhet i genomsnitt än vad som faktiskt kommer. Begreppet kapacitet är samma sak som det maximala flöde som kan gå genom doktorn, eller antal patienter per tidsenhet som vi tidigare diskuterade. Genom att öka kapaciteten minskar effekterna av variation.

Variation kan också ske på ett annat sätt; patienter kan ha olika sjukdomar som kräver olika doktorer. Det kan vara brist på doktorer för en viss typ av sjukdom (en flaskhals) och tillräcklig kapacitet för doktorer av en annan sjukdom. Detta behandlar man genom specialistavdelningar som hanterar alla de fall som finns av ovanliga sjukdomar som har få doktorer. Detta jämnar ut effekterna av variation. Att ha specialistavdelningar är kö-teoretiskt bra och det bör vården fortsätta med.

Förbättringsarbete inom vården på riktigt

Vården är mycket på tapeten nuförtiden eftersom den just är så ineffektiv som jag beskriver. Ett sjukhus är en process som har sjuka personer som indata och friska personer som utdata; så kan man faktiskt se det och måste se det för att skapa ett konkurrenskraftigt samhälle. Det finns inget inhumant i en sådan syn. Inhumant blir det istället när patienter får vänta och lida på grund av en ineffektiv process.

Input output modellen kan appliceras på patienter, från sjuka transformeras de till friska

Input output modellen kan appliceras på patienter, från sjuka transformeras de till friska

För att skapa en effektiv vård måste man förutom att kunna teorin bakom sjukdomar även kunna designa effektiva processer. Efter mitt läkarbesök idag ser jag att det finns mycket kvar att göra eftersom mer än 90% av min tid bestod av vänta trots att det vår få i väntrummet.

Resultatet av min korta analys handlar om att få doktorn att arbeta mer effektivt. Inte snabbare utan mer effektivt. Doktorn skall spendera all sin tid på värdeskapande aktiviteter och lämna allt annat arbete åt annan personal det finns bättre tillgång till.

I vår skriver jag mitt examensarbete inom operations management, verksamhetsutveckling. Jag söker spännande processer att effektivisera. Sjukvården är ett sådant alternativ men även kontorsmiljön är intressant. Då kan jag gräva djupare i ett problem än de 20 minuter jag lagt på detta inlägg.

Jan
23
2009
5

Tankar om produktionsmodeller

Utvecklingen inom industrin (i synnerhet fordonsindustrin) pekar mot att fler och fler företag försöker efterlikna den Japanska modellen för produktion. Vanliga benämningar brukar vara lean production, eller på svenska mager produktion. Grundtanken är att eliminera spill genom olika verktyg för att reducera merarbete. Några av principerna är ständiga förbättringar, reducera lager, PIA och ställtider, involvera alla samt designa för tillverkning.

Jag är medlem av en kandidatgrupp som valt att titta på detta fenomen. Det är nämligen så att lean produktion ofta kanske inte är den bästa modellen för tillverkning. Byten till lean produktion görs tyvärr i vissa fall för att alla andra gör det, och inte för att produktionsmodellen kanske är bäst lämpad och medför en högre produktivitet. Andra anledningar, som hävdas i t.ex. Volvos fall, är att multinationella ägarföretag vill ha samma typ av produktionssystem i alla sina fabriker.

Den största orsaken till missuppfattningar är kanske att man tror att lean produktion bara är ett förändrat sätt att utföra sin produktion, snarare än ett angreppssätt för att arbeta med hela verksamheten. Det är snarare  att det är det speciella överspännande strategiska arbetssättet (ibland kallat lean enterprise) som gjort Japanska företag så framgångsrika och inte hur de specifikt lägger upp sin produktion.

Sverige hade på 80-talet täten när det gällde nya innovativa produktionsmodeller. Den så kallade svenska modellen gick ut på att organisera arbetet parallellt istället för den traditionella seriedrivna linen. Influenserna var hämtade från P G Gyllenhammars bok, ”Jag tror på Sverige”, där han menar att produktionsmodellen måste förändras för att Sverige skall kunna konkurrera. I Sverige finns en kunskap inom industrin som kan och bör utnyttjas. Autonomi och ökat arbetsinnehåll var faktorer som betonades. Under 80-talet och framåt utvecklades fabriker i Gyllenhammars anda. Längst driven i utveckling var fabriken i Uddevalla där kompletta bilar tillverkades av montörslag i dockor. Bilen flyttades bara en gång i dockan och cykeltiden var ca. 90 minuter per bil (8-10 montörer arbetade samtidigt med bilen med roterande arbetsuppgifter). Pehr G Gyllenhammar skriver i ett debattinlägg för DN (”Sämre svensk arbetsmiljö hot mot industrins framtid”, http://www.dn.se/…, 2006-01-29):

Nu växlar svenska industrier om. Tidigare erbjöds innehållsrika arbeten. I dag härskar monotonin. I bilfabrikerna är det korta arbetsmoment som repeteras om och om igen. Arbetsinnehållet i monteringsverkstäderna är tillbaka på 1960-talsnivå. Om vi vill ge svensk industri och produktion framtidshopp krävs att vi tänker om och skapar jobb som passar dagens människor.

Forskning har visat att den svenska produktionsmodellen är mer effektiv än det traditionella löpande bandet (samma band som också används av Japanerna i lean production och alltså är förebild). För det första är

Bild över volvos löpande band i Torslandafabriken

Volvos löpande band i Torslandafabriken

produktiviteten högre (bara 21 % jämfört med 42 % förluster för linen). För det andra är flexibiliteten i systemet större (möjligheterna till förändring i produkten). För det tredje har individen bättre förutsättningar att styra sitt arbete och variera takt med dagens naturliga rytm, antalet kvalitetsfel är också i regel halverade. Beträffande effiktivitet (antalet bilar per person och dag) är detta mått jämförbart.

Ovanstående reusltat har kunnat tas fram eftersom bland annat Torslanda och Uddevalla vid en viss tidpunkt producerade jämförbara bilmodeller. I dag är det dock mycket svårt att genomföra studier likt de jag nyligen läst om, eftersom den svenska modellen har övergetts. Ämnet är hur som helst mycket intressant och på många sätt underligt. Därmed finns det möjligheter till bra frågeställningar och svar!

[poll id=”6″]

Temat är modifierat från Aeros 2.0 - Blogglista.se - Översättning är gjord av N2H